数据猫の教育圈:用数据连接资本与创业!
数据平台、资本赋能、行业社群、自媒体、工具集,欢迎进入数据猫的教育圈。
  1. 首页
  2. 专题资本和创业专题
  3. 淡定啊CEO,你的项目有BUG(上篇)

淡定啊CEO,你的项目有BUG(上篇)

  经常和朋友们讲一个切身的体悟,在自己十多年的创业历程中,经历了业务视角、经营视角、产业视角到资本视角的跃迁。那的确是个跃迁,虽然在整个创业历程里前后获得五次投资,当我第一次不以“创始人”的身份近距离接触投资人的时候,我发现了为什么很多看起来不错的项目却得不到投资人认可的原因。

  让我们重新梳理那几个视角:业务视角、经营视角、产业视角、资本视角。这四个视角序列里,越往前越关乎于公司的生死,越往后就越关乎于未来的前途,而投资人所投资的,恰恰只是项目的未来,即前途;没有前途的项目,即便项目能活,但资本运作必死。

  EduMax成立以来以及之前前后,我们近距离接触过超过三位数的教育产业投资人,创业项目就不计其数了;因为我们几位创始人都是创业者出身,在线下直营校、在线项目、行业媒体和FA等都有过经历,对我们而言,也许对于项目的发展终点可能会见仁见智,但对于项目的致“死”问题敏感度极高。经常和投资人们讨论一个项目会不会“2年死”的问题,我们发现一些项目未来的“死亡”,往往在最开始的时候就埋下了先天性的BUG基因。

首先这里申明一个观点,那就是:

  我认为没有任何一个人可以指导一个企业获得成功;但其中最有意义的是,把常见的“死法”研究透,让企业少走弯路,不要把时间耽误在不恰当的方向上,反而让重要的事情放任自流。

另外,本文的结构会比较散,由于内容很长,会分为上下两篇,大致的内容是寻找存在项目里的BUG:

1, 用三种模型(产业模型、生意模型、资源模型)去套一下自己的项目,看一下有没有引起死亡的BUG基因;

2, 不要让自己的BP死在投资人的邮箱里;如何用销售海报的思路,去做一个BP;

3, 如何避免因股权结构和公司的法律治理不当,引起公司的“2年死”。

4, 如何避免财务问题以及相关政府手续的不当,引起融资的“尽调死”。

战略模型

  战略这次词太大了,所以必须再次重申,我们对指导战略无能为力,我们能做的只是提出一些明显不符合战略发展逻辑的BUG原因,用一些模型让创业者们去自我考核。

  在这里有一个前提,就是并非所有的项目都适合融资;这是另外一个话题,简单说,资本所需要的是项目能够在足够大的市场上足够快速地扩张。如果您的项目只是满足特别细分的领域,或者一个区域的局部需求;或者项目的扩张的模式有问题,:那可能也是个好的生意,但绝对不适合融资——不过能有这样的项目,其实在某种角度上而言,不融资也不错。

  言归正传,在自己的创业历程和与创业团队的接触里,总结出几个具有模型意义的思维模式,即产业模型、生意模型、资源模型。产业模型解决的问题是这个教育项目能否做大;生意模型解决的问题是即便不能做大,但这是否是个健康的生意;资源模型解决的问题是,你到底能不能做这个事。

1产业模型

  教育产业是个非常特殊的领域,不仅与商业相关,而且与教育的本质相关。在这个模型里只有一条轴线,就是学生。不论是开辟新领域,例如托管、创客之类的方向;还是在旧领域的基础上提升原有的工作或学习效率,或者做出希望影响到教师或者家长的产品,最终的产品或服务目标必须是指向学生的(不论学前、K12还是职业教育)。

  学生效果,是最终衡量一切教育项目的依据,它也许不是直接客户考量的指标,但却一定是大市场最终埋单的基础,因此也是最终的市场空间所在,也是投资人最终投资的原因。不论从企业到达学生端的路径多么曲折,任何能够对学生产生正向的、有效帮助的项目,哪怕受到当前竞争格局或教育模式的阻碍,最终市场会倒逼着项目破土而出;反之,哪怕学校再欢迎,市场再热门的项目,也许短期之内会有很好的市场表现,但终究会流产掉。所以在这个模型里,我们不妨把一切中间过程、商业模式都穿透,只看教育项目是否能真正满足学生的健康需求。

如此我们省略了中间过程,只看学生效果,我们会发现,教育项目面临的现状是:

1, 每个人其实都是懒惰的,并不爱学习;

2, 不论是幼儿还是K12,或者成人学生,大家的学习精力都是非常有限的;

3, 即便如此,大家都会在某个情境下被迫学习。

  最终,所有的教育项目,不论是教学、服务、toB生意还是其他模式,追问到了尽头都会成为一个问题:“是否具有足够的吸引力,去抢占学生的时间,改善最终的学习效果或学习条件或学生生活条件。”这个问题的回答,可能是教学质量的,可能是模式的,可能是技术的,也可能是服务的;其商业落实,可能是toC的,也可能是toB的,不论用什么手段,最终都要解决这个问题。其最根本的一个指标就是:

  在不被任何营销诱导的前提下,学生是否愿意放弃原来选择的服务产品,或者放弃娱乐时间而选择你。

  在这个模型的基础上,还有另外一个姊妹问题,那就是:你是否拥有实现这个项目的最核心的资源,不论是技术、社会资源、数据、内容、品牌、规模等方面?

2生意模型

  从以前的互联网产品设计里,我悟出了这样一个模型。这个模型非常简单,但鉴别项目的时候按着这个思路追问或者自我拷问,几乎无一例外的准确,有一些项目禁不住这个模型的追问,最后的结果也是败下阵来。

第一, 客人怎么来?

第二, 来了之后干什么?

第三, 干什么之后你怎么赚钱?

  这三个问题,每个方面都可以延伸出非常细的子问题,所有的项目都可以用这个模型套一下自己的项目。

1, 客人怎么来?

1-1 通过SEO、SEM还是自建流量池?

1-2 通过行业资源渠道,还是直接地推?

1-3 流量是否持续有效?

1-4 流量成本是否会随着业务发展而降低?

1-5 是否有足够多的目标人群需要这个项目?

1-6 当前的用户(客户)量,是因为模式健康,还是因为偶然原因?

2, 来了之后做什么?

  相信每位创业者,创业初期考虑的最多的问题就是这一点,每一种项目的模式也不尽相同,这里只提一些容易被忘却的视角:

2-1 在什么样的理想条件都具备的情况下,用户才会非常喜欢你的产品或服务?现在这个条件是否都满足了?

2-2 产品(服务)质量,是否愿意推荐给自己的儿女或亲友使用?

2-3 客户是否真的愿意为你的产品改变原有的习惯?

2-4 在理想状态下业务无限拓展后,现在的管理模式和管理成本是否会出问题?

2-5 对于产品和服务,供应环节是否跟得上发展?

2-6你是否拥有教育产品(服务)所依赖的核心资源?

3, 怎么赚钱?

  关于这个问题,已经在“羊毛出在猪身上”的故事里得到了非常好的验证,或者换句话说,大多数验证都是失败的(当然广告模式不在此列)。用户必须有那种“为了你的核心服务付费”的心态,才可能有为了其他服务买单的心态。就此个人认为,那种“本来是一种生意,但最终发现赚钱在另外一个点上”的模式,或是自然生长出来的,或是大资源催动出来的,而很难是初创企业在一轮一轮融资过程中设计出来的。

  以上模型如果具备,那么就解决了“这是否是个好生意”的问题。至于是否能得到资本的青睐,那还得看第一个问题的解决了。

3资源模型

我发现电商领域的一个模型,套用到所有生意上也适用,那就是:

第一, 你是否拥有低成本的流量渠道;

第二, 你是否拥有低成本的供应链源头;

第三, 如果前两者都没有,那么你是否拥有中间过程的服务增值能力?

  这三点里至少具备一点,才具有项目存活或者发展的基础;否则一切都免谈。

  对于教培机构来说,流量渠道即生源。几乎没有任何机构拥有低成本流量(学生)渠道,但成功的教育机构其品牌本身就带来了这样的效应,品牌壁垒的原理就在此。对于toB项目而言,流量渠道即创始人的社会背景资源,这个资源是否真正的强大有效,是非常值得考量的。

  低成本的供应链,可以理解为产品或服务内容的的供应,这里引申出几个问题,一是师资、二是内容、三是成本模型……我们可以把教育项目里与产品和服务有关的要素,都理解为低成本的供应链。很多项目在这里所着重的是质量,忽略的是规模扩张后的成本,这不能不说是个值得注意的BUG。

  多数的教育类项目,其实都是在服务增值能力上做文章;再拿教培机构举例,大家费尽心力所做的也许是客源和师资管理,但最终在竞争力胜出的,还是增值服务的能力。

  这三点的本身其实不难理解,完全可以在每个项目上去套用分析一下;其中最关键的是,作为一个创业项目,这三点必须至少拥有一个,才可以说这个项目发展具有了必要条件。注意这只是必要条件,不是充分条件,因为还要用前文所说的模型去考量;这个模型的意义在于,可以通过这样的分析,去自我发现项目中的BUG,避免盲目地踏入创业领域。

  说到这里,内容已经足够多。我们希望通过模型的讨论,解决战略方面存在的先天性问题,虽然模型简单,但却是创业项目最常见的情况。下一篇,我们会从一些具体实操中,继续分享创业项目或者融资中的其他致命性BUG。

 

2 thoughts on “淡定啊CEO,你的项目有BUG(上篇)

  • 醍醐灌顶!多年难得一见的好文,字字千金!对于想开拓教育市场的人士来讲,不读上10遍都是在拿自己的未来开玩笑。CEO们,应该经常拿出这篇文章来,给自己的公司做做体检。

发表评论